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2012-03-20
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資料簡介
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在中國，企業(yè)家屬于稀缺資源。從改革開放至今30年，能夠一直挺立潮頭的企業(yè)家可以用鳳毛麟角來形容。
他們?yōu)槭裁茨軌蜷L壽？對那些碩果僅存的企業(yè)家進(jìn)行樣本分析，我們會發(fā)現(xiàn)各種各樣的秘訣：比如說政治敏感度高；比如說持續(xù)創(chuàng)新能力；比如說堅(jiān)忍不拔的毅力；比如說善于挖掘人才；比如說未雨綢繆的危機(jī)意識；比如說敢為人先的闖勁；比如說規(guī)范的企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)……也許，這一切還不夠，還得加上幾分天命與運(yùn)氣。
長壽企業(yè)家們*的個(gè)人魅力與能力值得我們尊敬，但我們更希望提煉出那些可以復(fù)制的、放之四海而皆準(zhǔn)的商業(yè)素質(zhì)。
“朕為始皇帝，后世以計(jì)數(shù)，二世三世至于萬世，傳之無窮。”自古以來，開疆拓土的創(chuàng)業(yè)者都希望自己的基業(yè)能夠永繼常青，這也是企業(yè)家們的夢想。
“zui牛村官”吳仁寶
不管外面如何風(fēng)云變幻，吳仁寶始終堅(jiān)持他那一套“土辦法”。
在中國，村支書是比芝麻還小的官。但吳仁寶的村支書一做就是近半個(gè)世紀(jì)，而且做得天下*，稱得上“*zui牛村官”。
已屆耄耋之年的吳仁寶，把自己半個(gè)世紀(jì)的經(jīng)歷概括為5個(gè)字：50年代“聽”，上面說啥就做啥；60年代“頂”，發(fā)現(xiàn)明頂要吃虧，就改為暗頂；70年代“拼”，拼命大干；80年代“醒”，實(shí)事求是、加快發(fā)展；90年代“警”，警惕腦子不清爽，說錯話干錯事。
作為中國行政序列中zui小的官員，吳仁寶誰也不敢得罪。但他并不一味盲從，而是“上有政策，下有對策”，以“形式主義”反對“官僚主義”。60年代zui時(shí)髦的社會活動之一就是割資產(chǎn)主義尾巴，而吳仁寶一邊猛掀“農(nóng)業(yè)學(xué)大寨”的熱浪，一邊偷偷辦起了小磨坊和小五金廠；80年代全國農(nóng)村都搞分田到戶，但吳仁寶卻沒有跟風(fēng)，堅(jiān)持要走發(fā)展做大集體經(jīng)濟(jì)的道路；90年代全國掀起鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制浪潮，吳仁寶又提出了“一村兩制”的構(gòu)想，村民既可以進(jìn)集體企業(yè)也可以從事個(gè)體經(jīng)營……
不管外面如何風(fēng)云變幻，吳仁寶始終堅(jiān)持他那一套“土辦法”，在市場經(jīng)濟(jì)按勞分配基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了共同富裕。華西村從當(dāng)初的600多人和0.96平方公里的一窮二白的小農(nóng)村，發(fā)展到今天的5萬多名村民和職工、35平方公里、年銷售額400多億的大華西村。
共產(chǎn)主義的美好前景更多地只是留存在人們的憧憬中，而吳仁寶卻讓它在華西村這個(gè)小地方呈現(xiàn)出炫目的現(xiàn)實(shí)光彩。
“忍者神龜”魯冠球
他用長達(dá)20多年的時(shí)間來緩慢、隱蔽而又堅(jiān)定地推行著自己的產(chǎn)權(quán)改革。
把魯冠球比喻成中國企業(yè)界中的“忍者神龜”再適當(dāng)不過。
龜者，長壽也：從1969年創(chuàng)辦萬向以來，魯冠球已經(jīng)穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)走過了半個(gè)世紀(jì)；神者，神通廣大也：魯冠球把一個(gè)小小的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)變成了一個(gè)跨國集團(tuán)公司；而忍耐則是這位中國zui長壽企業(yè)家的zui大特點(diǎn)：與那些急于求成的同時(shí)代創(chuàng)業(yè)者相比，他用長達(dá)20多年的時(shí)間來緩慢、隱蔽而又堅(jiān)定地推行著自己的產(chǎn)權(quán)改革。
1969年成立的萬向啟動資金全部來自于魯冠球個(gè)人投入的4000元，但在那個(gè)年代不得不戴上一頂集體企業(yè)的紅帽子。直到上世紀(jì)80年代，魯冠球才開始尋求企業(yè)的產(chǎn)權(quán)改革。當(dāng)時(shí)他采取了極為明智的策略，那就是“擱置所有權(quán)，爭取控制權(quán)”。1983年，魯冠球與當(dāng)?shù)卣g達(dá)成了承包的契約關(guān)系；1988年，魯冠球又進(jìn)一步采取“花錢買不管”的戰(zhàn)術(shù)，從當(dāng)時(shí)企業(yè)的3000萬凈資產(chǎn)中劃出1500萬作為當(dāng)?shù)卣耐顿Y，與政府之間確立了投資關(guān)系，讓萬向變成一個(gè)股份化的企業(yè)。
這恐怕是全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)zui早的產(chǎn)權(quán)制度改革。魯冠球的高明之處在于：這個(gè)產(chǎn)權(quán)設(shè)計(jì)外部邊界清晰，內(nèi)部邊界模糊。魯冠球聰明地繞開了zui敏感的地帶，并沒有為自己爭取個(gè)人股份，為日后的漸變留下無限的可能性。
在萬向集團(tuán)，雖然也實(shí)行內(nèi)部持股計(jì)劃，但所有者權(quán)益并未明晰到每個(gè)員工名下，而是為企業(yè)全體員工所共有。但在萬向美國公司，魯冠球卻于2001年開始進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改革試點(diǎn)，了經(jīng)營者基金，通過創(chuàng)造增量資產(chǎn)購買新股的方式，逐步轉(zhuǎn)化為總額不超過40％的公司股權(quán)。
萬向集團(tuán)于2000年6月收購華冠科技，而直到4年后才將部分股權(quán)轉(zhuǎn)讓給旗下的萬向三農(nóng)，讓其成為華冠科技*大股東。萬向集團(tuán)名義上還是集體所有制企業(yè)，但萬向三農(nóng)則是魯冠球和其子魯偉鼎共同控制的私人公司。這無疑是魯冠球在對萬向產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰化方面所做的一次努力。
“小規(guī)模的公司MBO，人家不注意。我們規(guī)模大，就要做得更規(guī)范。”魯冠球顯得格外小心翼翼。
“杞人憂天”任正非
“很多年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見。”
中國zui悲觀的企業(yè)家，非任正非莫屬。
他的坎坷經(jīng)歷，決定他的臉上永遠(yuǎn)眉頭深鎖。因?yàn)閺男〖揖池毟F，高三時(shí)他還沒穿過襯衫；到40多歲時(shí)，他一事無成，還患上了嚴(yán)重的糖尿病；在1987年剛創(chuàng)業(yè)的五年時(shí)間內(nèi)，他四處奔波卻求貸無門；此后，他在國企和外資的夾縫中苦覓一線生機(jī)……
別以為任正非是一個(gè)心硬如鋼的硬漢，其實(shí)他曾經(jīng)一度處于軟弱和絕望的煎熬之中。在一封對公司員工的公開信中，他透露自己曾是一個(gè)嚴(yán)重的憂郁癥、焦慮癥患者，甚至一度無法自我排解從而必須依靠醫(yī)生的幫助。他說：“很多年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。”直到1992年，華為研制出了大型數(shù)字程控交換機(jī)，他才開始嘗到了成功的滋味。
靜處時(shí)，任正非是焦慮的；出手時(shí)，任正非是冷酷的。通過那些一度被外界指責(zé)為“不正當(dāng)競爭”的超常手段，華為迅速崛起。但任正非始終如臨大敵，為了消除這份深重的危機(jī)感，他于1997年初推出了《華為基本法》。這是中國企業(yè)制定的*部企業(yè)管理大綱。任正非給自己“畫地為牢”：華為的追求是在電子信息領(lǐng)域成為*企業(yè)，為了使華為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我們將進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。
2001年初，正當(dāng)其他華為人為上一年公司銷售額飆升到220億元而把手相慶時(shí)，任正非卻憂心忡忡地拋出了《華為的冬天》一文。“現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠(yuǎn)了！”果然，當(dāng)年電信產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了大滑坡。但因?yàn)槿A為早備好了“棉衣”，所以能安然過冬，當(dāng)年完成了255億元的銷售額。
“御人大師”柳傳志
有情的*、無情的管理、絕情的制度。
很多人物只能用“*，”形容。雖然個(gè)人極為，但卻沒有培養(yǎng)出和自己一樣，甚至超越自己的人才。而柳傳志卻頗具“御人之術(shù)”，以至身邊的人才如繁星般涌現(xiàn)。
柳傳志管理風(fēng)格的精要可以概括為15個(gè)字：有情的*、無情的管理、絕情的制度。
孫宏斌曾是柳傳志起用的一員猛將。他只用短短兩年時(shí)間，便迅速在全國各地建立起十幾個(gè)獨(dú)資分公司，營業(yè)額達(dá)到2400萬元。正因?yàn)閷O宏斌太具帥才，他身邊逐漸形成一個(gè)“獨(dú)立王朝”，柳傳志當(dāng)機(jī)立斷選擇了“揮淚斬馬謖”，清除了公司的無窮后患。
郭為在聯(lián)想素有“救火隊(duì)員”之稱，其起源便是1990年被派往全國各地處理18家孫宏斌一手創(chuàng)建的“獨(dú)立王朝”。在重慶整頓分公司時(shí)，他甚至遭人恐嚇，聲稱要把他丟到嘉陵江中去，但郭為不為所動，zui終保住了聯(lián)想的資產(chǎn)，遏止了分公司的掏空舞弊。在幾個(gè)接班人中，郭為的做事方法、處事態(tài)度以及管理企業(yè)的思想和理念是與柳傳志zui為接近的，是一個(gè)、能擔(dān)大任的奇才。*楊元慶則是一個(gè)執(zhí)行能力很強(qiáng)的人才，并且沒有什么太大的野心，以后容易控制。左右為難之際，柳傳志選擇了分拆聯(lián)想，讓他們各管一塊。
隨著聯(lián)想集團(tuán)收購IBM的PC部門，楊元慶成為這家跨國大企業(yè)的董事長，風(fēng)光無限。而他的性格特點(diǎn)，在此時(shí)開始突現(xiàn)出優(yōu)勢來——如果楊元慶是一個(gè)很偏執(zhí)的、不懂得妥協(xié)的人，那么他必然無法率領(lǐng)來自*各地的人才，聯(lián)想的化很可能做不下去。
柳傳志卻讓郭為從另一個(gè)方面得到了補(bǔ)償——聯(lián)想控股公司減持神州數(shù)碼股票，而郭為的持股比例由原來的0.10%增至10.29%，完成了從職業(yè)人到公司大股東的角色轉(zhuǎn)換，成為真正的老板。
其后，聯(lián)想房地產(chǎn)的陳國棟、風(fēng)險(xiǎn)投資的朱立南、并購?fù)顿Y的趙令歡，都是柳傳志因人設(shè)事的杰作。這也是聯(lián)想持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵所在。
“四面開花”劉氏兄弟
劉氏兄弟的分家并不是因?yàn)橛H情破裂，而是因?yàn)樾值苄图易迤髽I(yè)發(fā)展到一個(gè)高度之后的必然結(jié)果。
關(guān)于劉家四兄弟的創(chuàng)業(yè)傳奇，早已成了新中國*代民營企業(yè)崛起的“經(jīng)典”故事：1982年底，陳育新（劉永美）帶著他的三位兄弟先后辭去公職，拿著變賣自行車、手表等家當(dāng)所得的1000元資金來到農(nóng)村從事養(yǎng)殖業(yè)，從一個(gè)育種場zui終發(fā)展成為“中國飼料工業(yè)*”、“中國民營企業(yè)500強(qiáng)*”的希望集團(tuán)，成為中國民營企業(yè)的一面旗幟。
但到了上世紀(jì)90年代中，正處于發(fā)展鼎盛階段的劉氏兄弟卻“鬧”起了分家。1992年，老大劉永言轉(zhuǎn)向高科技產(chǎn)業(yè)，老三陳育新（劉永美）留守新津基地并涉足房地產(chǎn)業(yè)，而老二劉永行和老四劉永好齊力在全國發(fā)展飼料業(yè)；1995年，四兄弟在產(chǎn)權(quán)上*分開。
新希望集團(tuán)董事長劉永好事后如此評價(jià)當(dāng)初四兄弟的分家之舉:“幾個(gè)兄弟都很能干,有問題、有不同意見時(shí)就會議而不決，效率太低。我們適當(dāng)調(diào)整后，每一部分多以一個(gè)人為主，其他人可以參與也可以不參與，這樣效率更高、動力更強(qiáng)，避免了之后出現(xiàn)不和諧。”
與眾多兄弟鬩墻、同根相煎的故事相比，劉氏兄弟的分家卻充滿了溫情脈脈。*次分家的時(shí)候，大家不論貢獻(xiàn)，股份都一樣，后來*分離時(shí)，也充分照顧到了手足情分。而分家后，仍然留下了“希望集團(tuán)”這個(gè)母體，四人股份一樣，并委托給老大經(jīng)營，這讓四兄弟的分家籠罩在血濃于水的親情之下。
劉氏兄弟的分家并不是因?yàn)橛H情破裂，而是因?yàn)樾值苄图易迤髽I(yè)發(fā)展到一個(gè)高度之后的必然結(jié)果。兄弟之間的價(jià)值取向、經(jīng)營理念、個(gè)人抱負(fù)都不一樣，很難在企業(yè)經(jīng)營決策上達(dá)到統(tǒng)一，此時(shí)企業(yè)能夠突破親情的束縛，到更廣闊的天地發(fā)展，也許是一個(gè)更好的選擇。
讓人欣喜的是，劉氏兄弟分家后各奔前程，都取得了不錯的成績。
（來源：中國行業(yè)研究網(wǎng)）
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