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2012-03-07
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家族企業(yè)作為一種組織形態(tài)能夠在世界范圍內(nèi)廣泛存在，肯定是與其適應(yīng)特定外部環(huán)境的自身優(yōu)勢密不可分的。據(jù)調(diào)查，目前全國實行“家族化”管理的民營企業(yè)，約占總數(shù)的70%，在這種企業(yè)里，近40%的管理人員是家族或準(zhǔn)家族成員，而且基本上都占據(jù)著企業(yè)的重要崗位，控制著決策、生產(chǎn)、財務(wù)、經(jīng)銷等活動。家族企業(yè)具有頑強的生命力和競爭力，尤其在經(jīng)營的早期規(guī)模較小的階段大多取得了輝煌的成就，但是一旦步入正軌，企業(yè)的規(guī)模擴大后，管理水平常常跟不上公司發(fā)展的步伐，嚴重制約了企業(yè)的進一步發(fā)展，有的甚至慘遭淘汰。
家族化是創(chuàng)業(yè)的好模式，其zui大優(yōu)點是內(nèi)部成本低。“家長”往往歷經(jīng)風(fēng)險，親手創(chuàng)業(yè)，具備豐富的閱歷和敏銳的洞察力，他們決策是基于個人經(jīng)驗和直覺，因此決策迅捷。家族企業(yè)高度集權(quán)，組織結(jié)構(gòu)簡單，一般沒有龐大的金字塔式的結(jié)構(gòu)，規(guī)范程序低，正式規(guī)章少，沒有機構(gòu)流程，有利于命令的迅速傳達和決策的貫徹執(zhí)行，有利于企業(yè)在激烈的市場競爭中抓住稍縱即逝的機會從而取得競爭優(yōu)勢。
由于“家”本身就是一個團隊，家庭成員相依相扶、相互學(xué)習(xí)又是一個“好家庭”的碼條件，所以在家族式企業(yè)中易于培植團隊精神。
我國絕大部分私營或民營企業(yè)都是靠家族化管理發(fā)展起來的，它們的管理大多取得過率并且有的還在繼續(xù)創(chuàng)造著率。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展初具規(guī)模時,傳統(tǒng)的家族式管理出現(xiàn)了危機，于是人們對傳統(tǒng)的家族式管理提出了質(zhì)疑,在發(fā)展的戰(zhàn)略選擇上人們各持己見。在管理模式的選擇上應(yīng)該具體情況具體分析，針對不同的企業(yè)或同一企業(yè)的不同發(fā)展階段做出相應(yīng)的戰(zhàn)略選擇。
比如，許多家族企業(yè)老板身兼數(shù)職，他根本不知道自己在企業(yè)里是什么角色，是老板？是管理者？是老公還是家人？幾種角色匯成一潭，經(jīng)常以自我為中心，無視企業(yè)的規(guī)章制度，無法讓人按常理出牌做好管理發(fā)展工作，也經(jīng)常讓員工無從適應(yīng)，如此這般，企業(yè)發(fā)展也無從談起了，更不可能談企業(yè)沖破瓶頸高速發(fā)展了！
企業(yè)在其發(fā)展的過程中逐漸形成了自己*的經(jīng)營管理方法，這些方法有利有弊，在不同的時期作用也不同。隨著企業(yè)的成長,猶如幼兒向兒童過渡一樣,它有了自己的規(guī)模、自己的結(jié)構(gòu)、自己的產(chǎn)品等,企業(yè)原來管理模式的優(yōu)勢就不再明顯，一些特征甚至成為阻礙企業(yè)進一步發(fā)展的羈絆。
隨著家族企業(yè)的壯大，其不足也日益暴露出來：家族成員自恃創(chuàng)業(yè)有功，固步自封，成為企業(yè)創(chuàng)新阻力；以企業(yè)元老自居，與外來人員摩擦沖突，損害企業(yè)運轉(zhuǎn)效率；股權(quán)不合理，內(nèi)耗嚴重等等，家族化管理逐漸成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。家族式企業(yè)要贏得生存和發(fā)展的空間，需要進行制度創(chuàng)新。
家族企業(yè)的管理決策大多是個人說了算，在公司經(jīng)營初期，這種決策機制有助于統(tǒng)一*，并迅速采取措施具有一定的優(yōu)勢，家族企業(yè)的經(jīng)營者為了家族中各個成員間利益的均衡，常常會選擇一些大家都看得到的，行之有效的項目去經(jīng)營，有時會因此導(dǎo)致經(jīng)營者的短期行為與投機心理。但當(dāng)公司規(guī)模擴大后這種決策機制很可能會形成一種“專制體制”，并導(dǎo)致決策失誤，為公司帶來損失，這種責(zé)任與風(fēng)險由一人承擔(dān)無疑會給家族帶來更大風(fēng)險。
我國的家族式企業(yè)大多層次較少而管理幅度太寬，同時管理者管理大型公司的經(jīng)驗、能力、水平不足，進而影響了企業(yè)經(jīng)營管理效果的提高。
家族企業(yè)如何使管理更具有競爭力：
1、家族企業(yè)的“家長”要提升素質(zhì)
家族企業(yè)是我國民營企業(yè)中不可忽視的一股力量，對于數(shù)目龐大的處于成長初期的中小型家族企業(yè)來講，他們不僅規(guī)模小而且大多處于由誕生期向?qū)W步期的過度階段。但中國的許多家族企業(yè)的“家長”往往素質(zhì)不是很高。*代老板靠膽子，第二代老板靠機遇，第三代老板靠團隊，第四代老板靠腦子。
對于目前企業(yè)對“家長”的要求越來越高的現(xiàn)狀，家族企業(yè)老板必定要調(diào)整、鞏固、充實、提高，以此來提升其管理能力。只有通過*行管理手段和模式，家族管理模式才才能以zui小的成本、zui高的效率來解決一些實質(zhì)問題。
當(dāng)前市場競爭激烈、企業(yè)成長速度很快,如果家族企業(yè)的“家長”跟不上企業(yè)發(fā)展需要，對決策與投資及企業(yè)發(fā)展很不利，對企業(yè)形成巨大風(fēng)險，企業(yè)的管理無缺乏競爭力。所以，加強“家長”的管理教育，提高經(jīng)營管理能力迫在眉睫。
2、建立健全企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)
一位家族式企業(yè)的老板說道：“即使我的企業(yè)一夜之間全都沒有了，但我把人留住了，那么幾年之后，我還將是這個行業(yè)內(nèi)的翹楚！”其實這段話講的就是在殘酷激烈的市場競爭當(dāng)中，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭不是產(chǎn)品，也不是價格，zui根本的競爭是在于人才資源的競爭與管理。
家族企業(yè)要發(fā)展壯大，就要拓寬選才視野，面向社會，招賢納士，建立并健全人力資源管理體系。老板要解放思想，相信身邊的人，不斷的給別人機會，合理放權(quán)。同時老板要來言行一致，以德管人，用德來影響員工。家族企業(yè)老板要從戰(zhàn)略上去考慮人力資源的管理，把人力資源看作企業(yè)的頭等大事來抓，一開始由老板親自掛帥來抓，理順以后交給人力資源部門來管，但自己還要不斷過問。要設(shè)立一個能力很強的人力資源總監(jiān)，并充分給人力資源總監(jiān)*。制定出公司的人力資源管理戰(zhàn)略，公司的所有人才的引進和崗位的配置都要從戰(zhàn)略角度去考慮。
3、完善企業(yè)制度創(chuàng)新進行科學(xué)管理
許多家族企業(yè)的規(guī)章制度被稱為是“貼在墻上的啞巴”。這也就是說，這些規(guī)章制度只是簡單的貼上去讓人去看，卻很少執(zhí)行甚至沒有執(zhí)行的。另一方面嚴格來講只是約束非家族成員的“外人”的，卻家族企業(yè)的“成員”并不適用，制度與管理的滯后就大大阻礙了家族企業(yè)的發(fā)展壯大。
加快制度創(chuàng)新,拋棄家族制度,建立兩權(quán)*分離的現(xiàn)代公司制度,使之成為典型意義上的公眾公司。這是一種*的改變方式，將家族化管理變?yōu)楣局?、股份制，不停留?ldquo;一言堂”的階段，進入群體決策的階段。
家族企業(yè)聘用更多的家族外成員，讓受過良好教育和培訓(xùn)又有真才實學(xué)的企業(yè)家成為公司的層。強化制度建設(shè)與落實,完善保護包括小股東在內(nèi)的投資者權(quán)利的法律和司法制度，進行管理優(yōu)化和管理創(chuàng)新。在充分分析企業(yè)自身特征和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上選擇符合自己實際情況的發(fā)展戰(zhàn)略和管理目標(biāo)才是明智的選擇。
4、構(gòu)筑切合實際的企業(yè)文化
家族企業(yè)中的家族成員是企業(yè)的元老重臣，往往自恃對企業(yè)發(fā)展有功，看不起外來人才，不服外來人才的管理，規(guī)章制度往往對他們不起作用。同時，外來人才對企業(yè)的文化也有一個認知的過程。因此，外來人才很容易與家族成員發(fā)生磨擦，其*的經(jīng)營管理理念也難以實現(xiàn)。家族企業(yè)創(chuàng)建以企業(yè)價值觀為核心的企業(yè)意識，讓所有成員認同并忠誠于企業(yè)的核心價值觀，充分發(fā)揮企業(yè)文化的力量來管理員工。企業(yè)老板要協(xié)調(diào)企業(yè)老臣與外來人才的關(guān)系，這些人才對于一個快速成長中的企業(yè)來說，是一種非常重要的穩(wěn)定力量，用企業(yè)文化來同化內(nèi)外人才，形成合力。
萬向集團的老板魯冠球在談到他的企業(yè)文化中的用人原則時指出，對有德有才者要重用；對無才無德者，要讓其自食其力；對有德無才者，要發(fā)揮他們的積極性；對有才無德者，堅決不用，萬向集團能夠三十年保持長盛不衰，它的企業(yè)文化起著重要作用。
家族式企業(yè)文化重構(gòu)的實質(zhì)是拋棄傳統(tǒng)家族倫理中非理性的血緣、親緣觀念,建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的業(yè)緣、事緣理念。
5、優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)突破“股權(quán)瓶頸”
家族式企業(yè)不應(yīng)再延續(xù)一人說了算的局面，要跳出這個怪圈，“家長”突破傳統(tǒng)管理思維或引進“空降兵”來管理才會有更好出路。這就需要分散股權(quán)，可家族式企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)多不合理，企業(yè)股權(quán)往往集中在少數(shù)幾個創(chuàng)業(yè)者手中。
如果股權(quán)過分集中，往往又造成企業(yè)一個人或幾個人說了算，不利于企業(yè)決策管理的民主化和科學(xué)化，不利于建立廣大職工尤其是高層管理人員利益與企業(yè)利益的聯(lián)動機制。即使企業(yè)聘請了職業(yè)人來管理企業(yè)，由于他們不持有企業(yè)的股份，其經(jīng)營行為可能出現(xiàn)短期化。
如果對職業(yè)人約束和激勵機制不健全，企業(yè)風(fēng)險更大。為了提高決策和管理的民主化和科學(xué)化，分散市場風(fēng)險，發(fā)揮更多人的積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)老板要克服“肥水不流外人田”心理，讓企業(yè)外來人才和普通員工持有企業(yè)一部分股權(quán)，建立起激勵機制，調(diào)動企業(yè)各方面的創(chuàng)業(yè)熱情。讓高層管理人員享受優(yōu)先認股權(quán)，把他們的利益與企業(yè)命運捆綁在一起，使管理層將精力集中在為企業(yè)獲取貨幣收益和貢獻率上，如果未來的企業(yè)經(jīng)營中沒有他更糟，那就多給他一些盡可能遵守公平原則。在中國，實際情況是社會接*太大的差距，如果家族企業(yè)實行股權(quán)分治，企業(yè)中高層管理人員的股權(quán)與普通員工的股權(quán)差距也不能太大。
（來源：中國行業(yè)研究網(wǎng)）
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