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2012-03-01
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盡管有三分之二以上的企業(yè)變革計(jì)劃失敗，但還是有少數(shù)企業(yè)始終能突破難關(guān)，這些企業(yè)不僅沒(méi)有損失機(jī)會(huì)，而且還通過(guò)提高客戶留存率、降低成本、加快增長(zhǎng)，而獲得更優(yōu)異的業(yè)績(jī)。
它們的秘密何在？這些企業(yè)確保*團(tuán)隊(duì)在變革目標(biāo)和變革手段上保持一致，并且通過(guò)對(duì)員工表示尊重和下放權(quán)力，以及給予他們獲得成功的結(jié)構(gòu)和工具，把這種一致性傳遞給員工。zui后，它們針對(duì)反饋系統(tǒng)的結(jié)果來(lái)改變路線。我們稱這樣的調(diào)整過(guò)程為貫徹變革。
噴泉的流向：變革的力量
想一想噴泉：水聚集在頂部，然后流瀉到底部。成功的變革也是如此。管理人員在變革需求、目標(biāo)以及手段上達(dá)成共識(shí)。然后，他們?cè)賯鞑テ湓妇埃⒄{(diào)動(dòng)整個(gè)組織。而后，正如水返回到噴泉頂部，管理人員必須接受來(lái)自組織內(nèi)部的反饋意見(jiàn)——那里是變革命運(yùn)的根本，以跟蹤進(jìn)展并作出調(diào)整。
這不是自上而下管理的另一種說(shuō)法，不是簡(jiǎn)單地接受西奈山（MountMoses）的戒律，而是中層員工和一線員工要得到意義重大的職責(zé)和明確的決策權(quán)。通過(guò)賦予中層管理人員權(quán)力和責(zé)任，這種方法能夠使變革成功并提高內(nèi)部能力、員工敬業(yè)度及未來(lái)的變革能力。奧巴馬在其總統(tǒng)競(jìng)選活動(dòng)中使用了很多貫徹變革的元素。一個(gè)強(qiáng)大的*機(jī)構(gòu)通過(guò)當(dāng)?shù)匦麄鲄f(xié)調(diào)員（中層管理人員）組成的強(qiáng)大網(wǎng)絡(luò)調(diào)動(dòng)了一批志愿者，這個(gè)*機(jī)構(gòu)同時(shí)也接收反饋意見(jiàn)。
通過(guò)把焦點(diǎn)放在zui重要的貫徹變革元素上（因此也保存了稀缺資源），企業(yè)將增加成功的幾率。我們把這一焦點(diǎn)稱為“zui低限度”：做到成功所需，但不做多余工作。
變革的過(guò)程：如何貫徹
要使變革在一個(gè)組織中貫徹下去，的意見(jiàn)必須真正統(tǒng)一，同時(shí)還必須以尊重的態(tài)度明確地向員工傳達(dá)變革的必要性，并征求他們的意見(jiàn)。
的統(tǒng)一。是榜樣，如果他們?cè)噲D偽裝“意見(jiàn)是統(tǒng)一的”，那么員工會(huì)領(lǐng)會(huì)出來(lái)，變革將會(huì)夭折。不幸的是，許多企業(yè)在意見(jiàn)統(tǒng)一之前就給改革“放行”。個(gè)人的議程超越了企業(yè)目標(biāo)，不信任感擴(kuò)散開(kāi)來(lái)。“磨刀不誤砍柴工”，經(jīng)常需要回答一些探討性問(wèn)題：是否真的取得一致？他們是不是以同樣的方式描述企業(yè)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)手段？他們是否可以清晰闡明所需的行為？
員工敬業(yè)度。在變革沒(méi)有貫徹的情況下，員工常常不了解變革的必要性，也得不到關(guān)于新職位的明確指導(dǎo)，在設(shè)計(jì)和實(shí)施方面也沒(méi)有什么發(fā)言權(quán)。相互矛盾的信號(hào)往往會(huì)*這個(gè)空白。可以通過(guò)溝通、反饋、*和激勵(lì)來(lái)改變游戲規(guī)則。
溝通。企業(yè)溝通的傳統(tǒng)形式，比如向員工發(fā)送電子郵件以及全體員工大會(huì)，非常重要但還不夠。管理人員需要與其直接下屬就決策、方向和行動(dòng)進(jìn)行一對(duì)一談話。這些談話的內(nèi)容應(yīng)與整體變革計(jì)劃保持一致。通過(guò)花時(shí)間與每一位直接下屬談話，主管向下屬傳達(dá)了變革措施的重要性，并展現(xiàn)了他們對(duì)員工的尊重。
反饋。需要一個(gè)結(jié)構(gòu)化的方式接受各級(jí)組織的反饋，而員工也需要一種途徑使其了解到變革的進(jìn)展以及對(duì)變革的看法。有三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題要問(wèn)：管理人員是否建立了聽(tīng)取一線員工無(wú)偏頗意見(jiàn)的反饋循環(huán)系統(tǒng)？是否有明確的機(jī)制監(jiān)測(cè)重要改革措施以及貫徹變革的進(jìn)展？如果一項(xiàng)變革努力的因素開(kāi)始動(dòng)搖，組織是否迅速作出反應(yīng)將它們引回正軌？
*。需要員工的積極參與，把他們的變革愿景變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。這種自由度會(huì)有所不同。但是，作為一項(xiàng)規(guī)則，如果員工擁有實(shí)際意義的發(fā)言權(quán)，那么他們會(huì)更容易地接受改變。
激勵(lì)。如果員工得到合適的信息、目標(biāo)和激勵(lì)，那么他們一般會(huì)作出正確選擇。在一項(xiàng)變革措施中，薪酬、職業(yè)發(fā)展和獎(jiǎng)勵(lì)可能需要調(diào)整。激勵(lì)措施不應(yīng)只是貨幣性的獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)、公開(kāi)認(rèn)可和晉升都可以取得驚人的效果。
變革的實(shí)踐：那些*
討論了這么多理論，現(xiàn)在讓我們切實(shí)看一看在廣泛背景下的貫徹變革工作。
以一家嚴(yán)格管制的聯(lián)合交通運(yùn)輸公司為例，這家公司正在準(zhǔn)備另一輪重組。此次，該公司決心要做好。管理人員設(shè)計(jì)了一種非同凡響的方式，其中包括5000場(chǎng)一對(duì)一的談話。在這些談話中，主管解釋了變革的必要性并分配了新職責(zé)。
經(jīng)過(guò)與各級(jí)管理人員的談話之后，開(kāi)始系統(tǒng)地征求意見(jiàn)。在某一個(gè)級(jí)別，他們發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵信息漸漸消失，這促使他們?yōu)楣芾砣藛T提供支持，以加強(qiáng)貫徹變革。較低級(jí)別的向上反饋有關(guān)員工對(duì)裁員的反應(yīng)，以及是否有必要進(jìn)行中途修正.
這種努力得到了回報(bào)。一份員工調(diào)查顯示，85%的員工認(rèn)為與過(guò)去一次類似的重組相比，這次重組的效果好很多。在另一個(gè)近期案例中，兩家歐洲銀行需要結(jié)合兩種非常不同的文化。一家銀行擅長(zhǎng)直銷，而另一家側(cè)重于傳統(tǒng)銀行分行業(yè)務(wù)。此次合并的成功系于能否整合兩種文化。
管理委員會(huì)首先需要在新組織的主要行為以及組織與核心價(jià)值的一致性上達(dá)成共識(shí)。該組織三個(gè)zui別的*每個(gè)季度召開(kāi)一次會(huì)議，確保他們保持一致以及跟蹤轉(zhuǎn)型的進(jìn)展情況。為了在管理人員以外貫徹這些行為，該銀行專門(mén)為每一級(jí)組織的具體挑戰(zhàn)定制了培訓(xùn)計(jì)劃，并開(kāi)發(fā)了工具包來(lái)傳達(dá)每個(gè)核心價(jià)值。
總體而言，變革影響到了14,000名員工。為了確保變革能夠根深蒂固，銀行把所期望的行為列入績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)中。自合并以來(lái)，銀行一直在跟蹤員工敬業(yè)度和客戶流失率，而這兩個(gè)領(lǐng)域都表現(xiàn)很好。該銀行還提前實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)目標(biāo)和人數(shù)目標(biāo)。
zui后，在面對(duì)重大監(jiān)管挑戰(zhàn)、法律挑戰(zhàn)和競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)的情況下，某性制藥公司通過(guò)貫徹變革產(chǎn)生了超過(guò)10億美元的收入，以后還會(huì)更多。重組需要管理人員的全力投入和參與。一位執(zhí)行委員會(huì)成員放棄了大量日常管理職責(zé)，把一半的時(shí)間投入到協(xié)調(diào)貫徹變革中。其余加入了跨職能團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)具體成果。利用所謂的信念調(diào)查和其它工具發(fā)現(xiàn)共同點(diǎn)、誤解和偏差。他們把項(xiàng)目推遲到達(dá)成了一致之后，采取合同和章程的形式使協(xié)定具體化，并依靠項(xiàng)目管理技術(shù)來(lái)建立透明度以及衡量結(jié)果。這是關(guān)于協(xié)調(diào)、目標(biāo)和進(jìn)展的規(guī)范，存在于整個(gè)組織中。
變革管理需要變化。大多數(shù)模式被打破?，F(xiàn)在是時(shí)候停止變革骰子的滾動(dòng)，開(kāi)始執(zhí)行貫徹變革。
?。▉?lái)源：中研網(wǎng)）
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