高績(jī)效企業(yè)決策的關(guān)鍵指標(biāo)
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2012-02-29
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做出正確決策意味著明悉決策之所系，需要合適的人在合適的時(shí)間專注于這些決策。誠(chéng)然，決策涉及公司大的戰(zhàn)略層面（我們的戰(zhàn)略是什么？我們是否應(yīng)該買或賣這個(gè)公司？我們是否應(yīng)該將制造轉(zhuǎn)移到中國(guó)？），或戰(zhàn)術(shù)層面（我們應(yīng)該現(xiàn)在還是下月采購(gòu)零部件？我們是否應(yīng)該接受這個(gè)客戶的回單？）。決策驅(qū)動(dòng)型組織與眾不同之處在于其各個(gè)層面決策制定與執(zhí)行的一致性和高質(zhì)量。
我們的研究發(fā)現(xiàn)：高績(jī)效企業(yè)將重點(diǎn)放在構(gòu)建用于支持決策驅(qū)動(dòng)型組織的綜合系統(tǒng)，其目標(biāo)是在五大關(guān)鍵指標(biāo)全面超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：
◎強(qiáng)勢(shì)*力——根據(jù)業(yè)務(wù)價(jià)值源泉，確定頗具吸引力的愿景和方向
◎清晰的責(zé)任制——適用于重大決策，組織架構(gòu)可強(qiáng)化該指標(biāo)
◎人才——人盡其才，關(guān)注重要指標(biāo)
◎的一線執(zhí)行力——合適的工具和工作規(guī)范
◎績(jī)效文化——激勵(lì)各級(jí)員工認(rèn)真做事、追求
沃達(dá)豐：方向是關(guān)鍵
明確的公司要?jiǎng)?wù)和團(tuán)結(jié)的*力推動(dòng)沃達(dá)豐公司變革無(wú)線業(yè)務(wù)的游戲規(guī)則。上世紀(jì)九十年代，公司專注于移動(dòng)通信，在非常有吸引力的市場(chǎng)（主要在歐洲）購(gòu)買了已獲取移動(dòng)業(yè)務(wù)執(zhí)照的公司的股份，并大獲成功。沃達(dá)豐在許多國(guó)家購(gòu)買了全國(guó)性移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商的股份。當(dāng)時(shí)的*團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)到公司有*的機(jī)遇：整合投資組合并取得每個(gè)投資對(duì)象的控制權(quán)；并確立公司愿景：移動(dòng)通信是通訊業(yè)的未來(lái)，沃達(dá)豐將成為行業(yè)內(nèi)真正的、*的移動(dòng)通訊運(yùn)營(yíng)商。在此戰(zhàn)略指導(dǎo)下，沃達(dá)豐與其他電信*（AirTouch和Mannesmann）接連實(shí)現(xiàn)兩宗大合并。
在并購(gòu)了許多公司加上多個(gè)國(guó)家的公司管理層之后，沃達(dá)豐的管理團(tuán)隊(duì)變得越來(lái)越大。于是需要對(duì)公司進(jìn)行基因重組，需要全新*力模式和組織設(shè)計(jì)。
創(chuàng)建團(tuán)結(jié)團(tuán)隊(duì)的*步是，召集公司*商議新沃達(dá)豐的核心價(jià)值觀——對(duì)顧客充滿熱情、對(duì)員工充滿熱情、對(duì)業(yè)績(jī)充滿激情、對(duì)社區(qū)充滿激情。同時(shí)其*團(tuán)隊(duì)投入大量時(shí)間和精力，向并購(gòu)來(lái)的那些公司傳播同樣的價(jià)值觀。為了加速整合進(jìn)程，沃達(dá)豐開(kāi)始將運(yùn)營(yíng)商的管理層與沃達(dá)豐總部管理層進(jìn)行部分對(duì)調(diào)。
隨著移動(dòng)業(yè)務(wù)日趨成熟，運(yùn)營(yíng)商需更加關(guān)注如何留住現(xiàn)有客戶、提高客戶滿意度。因此，沃達(dá)豐*團(tuán)隊(duì)把關(guān)注客戶支出、使用、需求和設(shè)計(jì)作為整個(gè)組織的要?jiǎng)?wù)。為此，*團(tuán)隊(duì)成員每月用一天時(shí)間在沃達(dá)豐商店或呼叫中心實(shí)地考察?？蛻魸M意度成為沃達(dá)豐薪資和激勵(lì)體系的重要組成部分。
專注型組織幫助沃達(dá)豐合并后利用協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)了110億英鎊收入，超過(guò)了銷售目標(biāo)。公司已從一家英國(guó)國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商成長(zhǎng)為今日移動(dòng)通訊的。
英美煙草：誰(shuí)做決策、誰(shuí)要參與、誰(shuí)靠邊站
好的決策始于明確的角色和責(zé)任。員工知道對(duì)什么決策負(fù)責(zé)、何時(shí)參與、誰(shuí)負(fù)責(zé)實(shí)施。同樣重要的是，他們知道哪些是其職權(quán)以外的事。
在二十世紀(jì)九十年代中期，英美煙草新任執(zhí)行官馬丁·布勞頓（MartinBroughton）上任之前，這家第二大煙草公司裹足不前、被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在后面。布勞頓知道英美煙草需要充分利用其規(guī)模，但組織架構(gòu)卻構(gòu)成障礙。四大區(qū)域自治運(yùn)營(yíng)中心都在*，但卻靠猛攻彼此的市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)擴(kuò)張。業(yè)內(nèi)人士戲稱“有七大煙草公司，四家是英美煙草的。”
布勞頓及其團(tuán)隊(duì)重組運(yùn)營(yíng)部門，按戰(zhàn)略重要性和市場(chǎng)重合度重新分組國(guó)家。五個(gè)區(qū)域總裁執(zhí)掌各大區(qū)，在公司總部設(shè)立性職位。難點(diǎn)在于重新分配決策權(quán)，以便新角色創(chuàng)造價(jià)值，而非疲于應(yīng)付混亂局面。這需要布勞頓及其團(tuán)隊(duì)思考每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵決策。范圍的品牌管理和產(chǎn)品分銷至關(guān)重要，但布勞頓也不想失去英美煙草在本地市場(chǎng)的靈活性，目標(biāo)是“在盲目的化與無(wú)望的本地化之間尋求*平衡”。
*步要確保重大決策角色的定義清晰明確。公司總部高管負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略、確保運(yùn)營(yíng)，負(fù)責(zé)培養(yǎng)，確定品牌和市場(chǎng)優(yōu)先級(jí)別并管理供應(yīng)鏈。地區(qū)的主要角色是“傳達(dá)戰(zhàn)略和培養(yǎng)人才”，負(fù)責(zé)監(jiān)控業(yè)務(wù)績(jī)效，發(fā)展區(qū)域工廠產(chǎn)能并確保生產(chǎn)。地區(qū)性和全國(guó)性管理層還負(fù)責(zé)各自的市場(chǎng)。
重組過(guò)程并非一帆風(fēng)順。布勞頓需要說(shuō)服自治運(yùn)營(yíng)中心順應(yīng)變革，他還發(fā)動(dòng)了一波又一波的變革，采用“快速出擊”策略打造zui初頗具爭(zhēng)議的組織架構(gòu)。同時(shí)，布勞頓沒(méi)犯尋求“一致同意”的通病，明確表示目標(biāo)并非是否要變革而是如何有效變革。
新的決策團(tuán)隊(duì)為公司在范圍內(nèi)有效管理品牌指明方向，同時(shí)保持了在本地市場(chǎng)的靈活性。公司獲得的成績(jī)斐然：變革之前的兩年，英美煙草收入平均每年下降3%；變革之后的三年，每年收入增長(zhǎng)8%。
ASDA：打造一線執(zhí)行力
對(duì)一線業(yè)務(wù)部門的投入與重視是高績(jī)效組織的一個(gè)明顯特征。這些關(guān)鍵的員工包括銷售、客戶服務(wù)和產(chǎn)品配送人員，也包括那些在合適時(shí)間將合適產(chǎn)品推向市場(chǎng)的關(guān)鍵員工——涉及公司研發(fā)、營(yíng)銷、生產(chǎn)與供應(yīng)鏈的員工。
英國(guó)零售商ASDA（現(xiàn)被沃爾瑪收購(gòu)）擁有非常杰出的一線部門。在進(jìn)軍超市受挫之后，ASDA的管理者將公司愿景重新聚焦于核心業(yè)務(wù)：通過(guò)天天低價(jià)和全面滿足本地客戶需求創(chuàng)造價(jià)值。
他們招聘了擅長(zhǎng)快速確立明晰戰(zhàn)略與價(jià)值觀的管理人員。新團(tuán)隊(duì)從一開(kāi)始便將公司前景放在重塑ASDA低價(jià)市場(chǎng)的定位上。
為了進(jìn)一步提升一線業(yè)務(wù)部門的執(zhí)行力，ASDA還利用自己在品牌推廣與市場(chǎng)營(yíng)銷方面的專長(zhǎng)發(fā)展自己的公司。從各個(gè)賣場(chǎng)尋找*業(yè)務(wù)實(shí)踐的系統(tǒng)數(shù)據(jù)，這一計(jì)劃被命名為“空中交通管制”，協(xié)助記載并推廣zui有效的賣場(chǎng)管理方法。管理人員用數(shù)年時(shí)間來(lái)完善系統(tǒng)以幫助商店們激勵(lì)和管理一線員工，從員工斟選流程（“我們不面試，但我們?cè)囉?rdquo;）到“ASDA*實(shí)踐”，某個(gè)店鋪的好想法在整個(gè)公司范圍內(nèi)得以推廣應(yīng)用、公開(kāi)表彰。
對(duì)于許多零售商，店長(zhǎng)要參與運(yùn)營(yíng)的方方面面，從前門到卸貨臺(tái)。ASDA店長(zhǎng)zui重要的任務(wù)是管理店內(nèi)工作人員。為加強(qiáng)對(duì)賣場(chǎng)內(nèi)顧客與員工互動(dòng)的關(guān)注度，公司每個(gè)月在收銀處都要花上半天時(shí)間進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)考察。
這些措施的成果頗豐：ASDA從九十年代初的破產(chǎn)邊緣*，發(fā)展成英國(guó)零售業(yè)的*績(jī)效公司之一。
Enterprise汽車租賃：追求31%的差異
高績(jī)效組織中重視績(jī)效文化的公司比例較之一般公司高31%。他們對(duì)文化并不聽(tīng)之任之，而是積極管理。
Enterprise汽車租賃公司（EnterpriseRent-A-Car）深知文化的價(jià)值。作為美國(guó)zui大的租車代理公司，其在1996年超過(guò)Hertz名列*。
有效運(yùn)營(yíng)的秘訣在于公司強(qiáng)勢(shì)的價(jià)值觀文化，公司創(chuàng)始人杰克·泰勒（JackTaylor）聲明，“把顧客和員工放*，利潤(rùn)就會(huì)隨之而來(lái)”，Enterprise的*層也向組織中的與員工傳播這一哲學(xué)。CEO安迪·泰勒（AndyTaylor）和總裁董·羅斯（DonRoss）非常重視周六上午的新培訓(xùn)課程。他們講述杰出員工服務(wù)的生動(dòng)例子來(lái)強(qiáng)化企業(yè)文化，例如顧客忽發(fā)心臟病，分公司員工陪伴病人妻子將其送到到醫(yī)院就診并待了數(shù)小時(shí)直至病人的親戚趕來(lái)才離開(kāi)。對(duì)于日常運(yùn)營(yíng)，公司表示，Enterprise服務(wù)質(zhì)量指數(shù)（ESQi）是“提醒我們把顧客需求放在*的多種方法之一”。
績(jī)效文化的另一重要特征是個(gè)人職責(zé)。因其大學(xué)畢業(yè)生政策，Enterprise成為美國(guó)大學(xué)畢業(yè)生的zui大雇主，較之競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，公司通常給予更多自主權(quán)。例如，Enterprise的有權(quán)決定車隊(duì)買賣汽車事宜。車隊(duì)規(guī)模盡量小，一旦超過(guò)150輛車就要拆分出新車隊(duì)，這樣做都能激發(fā)個(gè)人責(zé)任感。
2001年911襲擊之后，Enterprise面臨兩難境地：束手無(wú)策的旅客不顧一切地找車回家。Enterprise一般不租單程車；社區(qū)租車分公司缺乏物流體系及跟蹤來(lái)提供單程租賃的運(yùn)營(yíng)能力。但許多分公司迅速?zèng)Q定：無(wú)論如何要讓顧客租到車，至于如何取回租出車輛稍后再作打算。
三天之后，全美交通系統(tǒng)仍處于癱瘓狀態(tài)，Enterprise總部通知分公司允許向束手無(wú)策的旅客提供跨州單程租車業(yè)務(wù)，免除返空費(fèi)。
私有企業(yè)Enterprise沒(méi)有公布贏利情況，但公司收入在2000年到2004年期間增長(zhǎng)32%，達(dá)到74億美元，使Enterprise成為北美汽車租賃的。
保持高績(jī)效是很困難的。沒(méi)有一個(gè)簡(jiǎn)單的方法能夠讓一個(gè)公司可以成為持續(xù)做出正確決策并加以執(zhí)行的決策驅(qū)動(dòng)型組織，也沒(méi)有一張藍(lán)圖可描繪出公司可能遇到的所有緊急狀況和變化。zui成功的公司采用全盤性方法，在組織內(nèi)整合資源，從會(huì)議室到一線業(yè)務(wù)部門。做到這些是很難的，但這競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更難以模仿。但構(gòu)建決策驅(qū)動(dòng)型組織所需的步驟是可行的，也是可以衡量的。任何公司都能讓組織變得更有效，從下一決策開(kāi)始！
評(píng)估組織有效性
您可以診斷組織有效性并評(píng)估其通向高績(jī)效之路，方法是搜集10個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題的答案：
1.我們的組織十分清楚提升企業(yè)價(jià)值的三大要?jiǎng)?wù)？
2.我們的管理團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)并且配合默契？
3.對(duì)重大決策的個(gè)人角色、責(zé)任和職權(quán)是否清晰明了？
4.組織架構(gòu)是否反映企業(yè)的價(jià)值源泉？
5.是否有大量高績(jī)效人才，任職于其能發(fā)揮zui大才能的崗位上？
6.我們是否評(píng)估關(guān)鍵事項(xiàng)——并將其與員工激勵(lì)掛鉤？
7.在業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)中，我們的一線業(yè)務(wù)部門執(zhí)行力是否持續(xù)一致的出色？
8.我們的后勤支持所創(chuàng)造的價(jià)值是否與其成本相當(dāng)？
9.我們是否有高績(jī)效文化？
10.我們是否有執(zhí)行變革的能力？
?。▉?lái)源：中研網(wǎng)）
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